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入职新东家,没弄清楚这五点的人99%都会栽跟头

作者:Allan H. Church,Jay A. Conger 2018-05-10 10:31:44 寒江博彩堂

本文地址:http://www.qhlrw.com.cn/2018-05-10/6033.html
文章摘要:入职新东家,没弄清楚这五点的人99%都会栽跟头 ,嘲风咏月张载大显,五里亭待发清溪镇。

当你入职一家公司,你得在短时间内适应它的文化。想必你已对“90天法则”烂熟于心。我们也听过太多有才华的人因没能洞悉企业文化而在新公司栽跟头。这是常事、也难免,因为大多企业并不会向新人解说文化上的规矩;新手们也往往一心扑在工作上、对新老板关注备至,却忽略了规则的深重影响。明白规矩对你初期的成功至关重要。如果你想做事更有效率,更容易被接受,不仅要知道同事们在做什么工作,更要知道他们是如何工作。

我们的研究表明,你需要关注五大文化维度。它们深深地影响着你驾驭新工作的能力。

一、人际关系

每家企业在建立关系的方式、对合作的重视度、为完成工作或做出重大决策所需要的会面时间等方面都迥然不同。在某些企业中,唯一能够影响别人的方式就是亲自花时间跟他们共事相处。而在另一些企业中,与面议相比,人们更中意邮件、简讯或视频会议。

初到新单位时,你得请教老员工们:应当如何开展关系。比如,在向同事们寻求帮助或要求他们投入某个项目之前,你是否需要花时间去跟他们建立关系。又比如,搜集一份“必找之人”(注:“必找之人”即,只需你一封求助邮件,就可帮你摆平问题的人)的名单能被接受吗?

你得观察你的同事们在哪儿、怎样完成工作或是做出决定。他们是否花很多时间与别人面谈,他们更多是在办公桌旁还是在家工作?他们是否友善,并愿意与你开诚会晤?还是他们看起来友好,但总爱取消同你的“见面会”?倘若是后一类情形,那么你可能会需要别人来帮你建立必要的联结。

二、沟通 

新入职时,你要看看大家都是如何与周围人沟通的。他们是否通过较正式的渠道(如提前预设好的、大家都事先充分准备的会议)来沟通?或是人们更常自发地交流,几乎没有或完全没有公文通告?(你的经理可能常会顺口说一句:“你这会儿能来参加这个会议吗?”)因此,你应当先请示老板对于沟通作何要求。在此方面,私人助理和队友也是较好的信息来源。

等级制度通常决定了你与上级沟通的方式。比如,在等级更森严的公司,你若想和老板沟通,可能得事先申请、层层上报。而等级没那么严明的公司可能会鼓励员工直接用邮件与高管们对话。要想弄清楚这些规矩,找出这些规则的最好方法就是四处打听。你的同事和直接下属可能会告诉你,如何与你的主管以及更上级领导交流。你可以询问同事们一些近期由沟通而影响高管领导们的成功提议。

你也应留意(沟通时的)信息大都是如何呈现的。例如,寒江博彩堂:会议是围绕正式的演示而开展的吗,还是人们可以非正式地分享议题、辩题,并可参与到实时的头脑风暴当中而不被评判?有些公司和部门倾向于使用长达50页的PPT,其中包括大量的细节和解析;而另一些公司和部门却喜欢一个简洁的,以邮件形式发送的议程,里面只有一份罗列着要点的议题清单。

注意一下会议通常是怎样囊括信息的;议题在多大程度上只是停留在辩论阶段,却尚未确认已得到逐个解决,以及人们对当权者的恭顺度。观察一下开会时,高层领导人会如何回应正式层面的商榷、强烈的建议和非正式的讨论。哪种沟通方式总能使大家在会议当中做出决策?

三、决策机制 

公司之间决策方式的差异亦值得关注。有些公司会在正式会议当中做出实时抉择,而另一些公司却倾向于在非工作时间或场所进行决策。即使正式会议是决策的常规形式,你仍会发现真正的决定可能被敲定于咖啡吧、走廊或午餐期间。

观察一下,那些在会议上做出的决策是否得以贯彻。假如你留意到人们先是在会议中同意采取某一系列的行动,但之后又有了其他动作,这暗示你需要明白公司中非正式形式的决策机制实则(更为)强效。

例如,一项投资新产品的决策权可能最终落在两大关键人物手中,尽管整个高层领导班子都在评估这项决议。因此,你需要在正式会议前,尽早约见这两位实际把关的领导,并令其信服你的观点。或许还有一种情况,参会者们可能会集体赞成投资该产品,但你也注意到某些人出于仕途上的考量,不想在公开场合直言异议。那么你就需要回过头来影响他们,以确保他们不会拖该项目的后腿。

关于决策机制文化的另一个面向是要了解:你所在企业的文化是更偏爱行动,还是更注重分析与达成共识。行动派公司会压缩决策时长与关注面,加快决策速度。如果你推行一项倡议,就需要清晰地条陈观点,告知核心的利益相关方所需信息,以期他们做出决策。

另一些企业文化则更喜欢对可选方案、模型和战略进行更长时间的探讨。那么,你就得多加耐心,因为它们的企业文化倾向于达成一致,这意味着在一锤定音之前,你需要传送更多支持你观点的分析材料、并对此反复做以报告。

在关注公司决策文化的过程中,你需要了解的是:你所在公司是偏行动还是偏迟疑,这种倾向又是如何与你新公司的文化相得益彰?

四、个人vs团队的权重 

有些公司认为工作大多是个人的劳动成果,而另一些公司则认为工作成果具有合作导向。如果某一公司盛行个人主义的工作方法,它就会常对有志之人的“英雄心态”加以推崇。奖励也会多以个人为单位,绩效管理也倾向基于个人表现进行评分;对同僚而言,每个人理当因其特殊的贡献而得到嘉奖。

以团队为核心的公司提供了一张更结实的安全网,因为大家均摊了风险与回报,但相比而言,想要作为独立个体、从人群当中脱颖而出的难度会更高。这类公司趋于扁平,并更加关注共同的目标和结果。如果你颇具野心、渴望得到个人认同,在这类公司中,你可能无法很快得到所需的职业发展。

想要了解这一点,你可以倾听人们在会议中是怎样讨论工作的,以期寻得一丝线索。如果人们常谈及团队成就,而你却总在演示汇报中以“我”自居,那么你就会很快被贴上“非团队协作者”的标签。再强调一遍,关键在于明白个人是如何获得公司认可与奖励的。

五、变革动因

还有一个文化因素深深地影响着你在公司中的地位和影响力:企业如何在变革面前确定自己的文化方向。大多公司都对求新求变的外来者加以抵触。然而,外聘的高层领导人才常被告知应“放手改革”、挑战现状。

不幸的是,这些人大多以失败告终。他们或许拿捏好在某一特定的企业文化背景下破旧立新的分寸(实情绝非他们被告知的那样),又或许他们并没建立可在重大决议当中为其提供支持的关系,或许二者兼而有之。因为他们并没能在初入职时得到合理的建议,即使他们得到了类似建议,但却低估了文化层面对于他们能斡旋的空间限制。因此,对于每一位新上任的领导而言,需明确在此企业文化中你所能挑战的限度与时机,这都是考验。

把控变革速度、赢得众人支持也是成功的重要因素。你需要自问:我是一个十分坚定自信、推行快速变革的倡导者吗?或者我需要先做好与人共事、同人对话并建立共识的工作吗?没人能代你回答这些问题——你需要根据首倡变革后众人的反应,来把这些问题弄清楚。从一些值得信赖的人开始,试验你的想法吧。把你那爆炸性的想法在正式会议上摊牌以前,不妨问问他们:其他人会作何应对。在你提议进行大变革前,哪位领导会支持你,你得做到心中有数。

新加入一家公司时,你需要牢记一件事:去的成就不能成为容许你在现有企业文化中越界违犯的理由。大多公司因为你过去的经历而聘用你,但你未来的成功取决于你在新环境当中的影响力——你的影响力取决于你对新企业文化的理解程度、与你能否融入其中。(译言网网友ClaireJen、Lilacwhite |译 王婷丨编校

艾伦·丘奇博士是百事公司全球人才评估与发展高级副总裁, 同时也是工业与组织心理学协会的资深会员。他是《高潜力者的优势: 引人注目, 给老板留下深刻印象, 成为领导者》一书的合作者(HBR出版社, 2018年)。

杰·康格是麦肯纳学院亨利•克拉维斯领导力研究所的教授。他是《高潜力者的优势: 引人注目, 给老板留下深刻印象, 成为领导者》一书的合作者(HBR 出版社,2018年)。

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